Archivi autore: admin

Informazioni su admin

Maurizio Duse è nato a Mirano (Ve) il 26.11.1957; risiede a Mestre (VE) e a Camposampiero (PD). Ha svolto studi tecnici (Ragioneria) e scientifici (Fisica applicata). Solo dopo la prima esperienza di lavoro (oltre 10 anni in un noto Istituto di Credito) ha conseguito anche una specializzazione in informatica (1989) e in marketing operativo (1991); quest’ultimo presso il centro di formazione di IBM Italia, per la quale ha collaborato fino al 1995. Nel 1995 ha iniziato l’attività professionale di docente e consulente su temi tecnologici (Office Automation) ed organizzativi (Project Management). Negli ultimi anni si è specializzato nell’implementazione di sistemi di CRM, curando in prevalenza la parte progettuale e analitica, ma anche con diverse positive esperienze di implementazione software. Alle competenze di CRM abbina anche una discreta conoscenza nell’ambito dei sistemi di analisi dati (Data Mining e Business Intelligence). Molto spesso ha integrato i due skill professionali su progetti aziendali integrati ed orientati al marketing. E’ autore di numerosi volumi editi dalle case editrici IlSole24Ore e Franco Angeli. Con quest’ultimo ha pubblicato “Il CRM Strategico”, che è arrivato alla 3° edizione. Ha avuto incarichi di docenza (a contratto) presso due centri universitari italiani (Verona e Cagliari). E’ iscritto all’albo dei CTU (Consulenti Tecnici d’Ufficio) presso il Tribunale ordinario di Venezia.

Un approccio progettuale

La realizzazione di un sistema di CRM aziendale
(dal libro: “Il CRM Strategico”, M. Duse, 2009, ed. Franco Angeli)


I risultati di uno studio svolto qualche anno fa  da un gruppo di docenti e ricercatori di prestigio (1), esperti nell’analisi di progetti di tipo aziendale, hanno evidenziato molto chiaramente che:

a) una delle principali cause di insuccesso (o di limitato raggiungimento degli obiettivi prefissati) di un progetto aziendale è dovuta ad una scarsa o inadeguata fase di analisi preliminare (nel grafico definita “fase iniziale”);

b) che i forti incrementi del costo complessivo dei progetti, rispetto alle previsioni, sono fortemente influenzati dalla qualità e dalla precisione dell’analisi tecnica effettuata durante questa prima fase;

c) che i costi di realizzazione di questa fase sono, in ogni caso, quelli più bassi tra tutte le altre fasi esecutive di progetto.

Sembrerebbe quindi evidente per chiunque l’estrema importanza ed il conseguente vantaggio nel realizzare corretta-mente questa fase!
Eppure da una verifica effettuata su un significativo campione di progetti aziendali parrebbe proprio che uno degli aspetti caratteristici di un modo tutto italiano di gestire i progetti sia proprio quello di iniziarne la realizzazione (fase intermedia) senza una adeguata (o sufficiente) fase iniziale di analisi pre-progettuale!
_______

1) Pubblicato sul volume: “Organizzare e gestire progetti”, AA.VV., Etas Libri, 1999

costi-progetto

Sinceramente posso confermare che, in numerosi casi di progetti aziendali sottoposti ad una mia attività di auditing, purtroppo, si è evidenziata una sottostima, in fase di analisi previsionale, non solo di tempi, costi o risorse, ma anche una errata valutazione dei rischi di progetti o dei problemi derivanti dall’utilizzo di nuove o poco testate tecnologie.
Soprattutto nei progetti di riorganizzazione aziendale e in quelli di sviluppo di grandi piattaforme tecnologiche il pericolo di sottovalutare le criticità emergenti (cioè quelle derivanti dall’interazione di più sistemi complessi e, quindi, difficilmente prevedibili) è di gran lunga il maggior rischio per un project manager, al punto che (purtroppo molto spesso) si tende quasi esclusivamente a… “spostare il problema” procrastinandolo nel tempo.
Alla luce del fatto che un progetto di CRM, come abbiamo visto, si riconduce esattamente ad una fase di riorganizzazione aziendale ed a una di implementazione tecnica, si dovrà evitare di cadere nell’errore appena descritto, realizzando un adeguato ed esaustivo piano di progetto iniziale.
Non si deve sottovalutare, inoltre, che durante questa fase di analisi vengono spesso sottoposti a riesame critico e rimessi in discussione taluni aspetti (prodotti, strategie commerciali, modalità di gestione della rete vendita, ecc.) di carattere strategico per l’azienda.
Risulta evidente pertanto che tale fase di progetto non deve essere conclusa senza aver debitamente analizzato ed approvato l’impatto che tali cambiamenti possono avere sull’intero equilibrio e sulla mission aziendale.

Share

La nostra Mission

Duse2

La nostra Mission
Realizzare un sistema di CRM significa mettere in atto una serie di processi organizzativi aventi come obiettivo la valorizzazione della relazione (e quindi la conoscenza) del Cliente e dei “fatti” aziendali che lo coinvolgono. Non equivale dunque alla semplice acquisizione di un prodotto software, ma a un radicale cambio di mentalità in azienda e di approccio al mercato.

Share

Chi siamo

metafora del crm

Questo sito è stato realizzato (ed è costantemente aggiornato) da un professionista della consulenza sui sistemi di CRM (Customer Relationship Management).

E’ rivolto a tutti coloro che, nella loro impresa (e prescindendo dalle dimensioni), intendono progettare e realizzare un sistema di CRM efficace o, per chi già ne avesse uno, desiderasse renderlo maggiormente performante o migliorarne taluni aspetti applicativi.

Sarà inoltre utile a chi il CRM non lo conosce ma desidera valutare sia i vantaggi derivanti dalla sua eventuale introduzione in azienda, sia i costi, quelli diretti finanziari e quelli indiretti, derivanti sostanzialmente dal riadeguamento strategico, commerciale ed organizzativo, che saranno – chi più chi meno – necessari.

Share

Maurizio Duse nel Consiglio Direttivo di ISIPM

ISIPME’ con molto orgoglio che comunico ufficialmente di essere entrato a far parte del Consiglio Direttivo di ISIPM (Istituto Italiano di Project Management), che ha Sede a Roma.

L’Istituto Italiano di Project Management è:

  • è un’associazione per la diffusione della cultura del project management in Italia e per la valorizzazione della professione del Responsabile di Progetto e degli altri ruoli professionali di project management;
  • non ha scopo di lucro, ed è aperta a tutti coloro che sono interessati alle problematiche della gestione progetti, per i quali vuole essere un centro di riferimento e di eccellenza;
  • promuove iniziative di studio, ricerca e diffusione culturale con particolare riferimento alle università, alla Pubblica Amministrazione ed ai nuovi approcci “Agili” di project management;
  • costituisce il primo “centro di competenza” a livello nazionale per tutti coloro che intendono certificare la propria professionalità quali Responsabili di Progetto o di Programma;
  • è R.E.P. – Registered Education Provider del PMI® – Project Management Institute;
  • è iscritta al n. 38 nell’elenco tenuto dal Ministero della Giustizia delle associazioni che sono considerate rappresentative a livello nazionale delle professioni non regolamentate in ordini o collegi (ai sensi dell’art. 26 d.lgs. 206/2007)

Per maggiori informazioni visitare il sito www.isipm.org/

http://www.isipm.org/chi-siamo/gli-organi-istituzionali/consiglio-direttivo#maurizio-duse

Share

Il P.M. nelle organizzazioni moderne

Il project management nelle organizzazioni che cambiano

Business

Image courtesy of ddpavumba / FreeDigitalPhotos.net

Da quanto abbiamo appena esposto possiamo sostenere che il soddisfacimento delle richieste di ogni singolo cliente crea la situazione, forse un po’ paradossale ma assolutamente reale, che il prodotto/servizio diventi diverso per ogni singola richiesta e che, pertanto, il relativo processo di produzione non sarà più da considerare costante e ciclico, ma – di volta in volta – diverso e irripetibile, perchè basato su variabili e specifiche ogni volta diverse.”

“… avremo quindi che ogni commessa (o singolo processo produttivo) potrà essere considerata a pieno titolo un singolo progetto unitario… con caratteristiche tali da renderlo unico.

Conseguenza positiva dell’adozione della metodologia “per progetti” sarà pertanto quella che la struttura organizzativa dell’azienda assumerà la giusta flessibilità per poter essere competitiva e per poter comunque essere in grado di controllare efficacemente i fattori tempo, costo, qualità.

Il project management, col suo insieme di tecniche e metodologie, permette di adeguare le organizzazioni e renderle più adatte a questo nuovo tipo di approccio al mercato.

Share

Perché gestire per progetti

Perché gestire per progetti

Perché è il modo migliore pr gestire i mutamenti imprevisti.

Image courtesy of FreeDigitalPhotos.net

Image courtesy of FreeDigitalPhotos.net

“Ci troviamo … in un’epoca i cui molteplici fattori (sociali, economici, climatici, culturali, ecc.) che influenzano, direttamente o indirettamente, la nostra condizione i vita, il nostro agire ed operare nel contesto della società, mutano, sia qualitativamente che quantitativamente, ad una frequenza, ad un ritmo, sempre più elevato e talvolta quasi incontrollabile…”

Per far fronte a questi cambiamenti ed alle problematiche derivanti, le aziende hanno da tempo deciso di cambiare il tipo di approccio al mercato, passando da una logica di puro prodotto a quella, marketing oriented, di servizio e di qualità totale.

Ma se da un lato l’adozione di un sistema quaxxlità ha avuto l duplice beneficio di ottenere un monitoraggio continuo sul processo di creazione o di erogazione del prodotto/servizio ed un controllo e contenimento dei costi, dall’altro la politica di orientamento al cliente e di soddisfacimento delle sue richieste ha portato alla necessità di personalizzare il prodotto/servizio per adattarlo velocemente alle specifiche richieste.

Ma se ciò era facilmente gestibile, in un mercato abbastanza stabile, anche con i tradizionali processi organizzativi, questi ultimi (soprattutto nelle grandi strutture) si rivelano inefficienti e poco elastici di fronte alle continue mutevoli nuove richieste del mercato stesso.

In altre parole, più le strutture organizzative sono complesse e strutturate per funzioni specialistiche, più hanno difficoltà ad adattarsi ed avere la flessibilità necessaria per soddisfare le mutevoli richieste del cliente.

Non essere flessibili, a questo punto, porta a non essere più competitivi nei confronti della concorrenza, anche per il conseguente deterioramento, a causa dell’inevitabile aumento dei tempi di produzone, degli altri due fattori strategici, cioè costo e qualità”.

Tratto dal volume “L’Azienda per progetti“, di M. Duse, ed. Franco Angeli, 1998

Share