CRM & “no profit”: Parallelismi sul marketing di aziende profit e “no profit”

Sono ormai più di 10 anni che realizzo, direttamente o indirettamente, sistemi di CRM (Customer Relationship Management) per aziende commerciali o di servizi. Prima ancora mi occupavo di Database Marketing.

In entrambe le esperienze l’obiettivo era comunque simile: aiutare le aziende a migliorare la conoscenza del loro mercato, in generale, e del loro singolo cliente, in particolare, al fine di instaurare un rapporto “cliente-azienda” sinergico e fidelizzato, che avrebbe portato, in breve tempo, anche dei significativi vantaggi in termini finanziari.

E ciò non solo aumentando le possibili vendite, ma migliorando la qualità di tutta l’attività commerciale e di marketing, dalla campagna all’attività di promozione, dalla gestione degli eventi di comunicazione alla visita diretta.

A parità di obiettivi commerciali, però, mi sono anche accorto che l’importanza di un sistema di CRM aumentava significativamente passando, via via, da aziende di prodotto ad aziende di servizi e diventando addirittura “strategico” nel caso di servizi intangibili o ad alta componente emotiva.

La conoscenza approfondita del cliente, l’analisi dei suoi comportamenti ed il suo coinvolgimento nelle attività aziendali (news, progetti, incontri, ecc.) diventava – a questo punto – fondamentale se il prodotto non aveva fisicità o, comunque, quando questa era di gran lunga meno importante di altri fattori (qualità, marchio, status di appartenenza) molto più in alto sulla scala dei bisogni.

La conclusione, forse un po’ estrema, alla quale sono arrivato è che un buon sistema di CRM, sufficientemente flessibile per poter essere integrato e personalizzato adeguatamente al singolo caso, potrebbe essere addirittura “vitale” per chi, pur effettuando comunque una vera e propria attività di marketing, “non vende nulla al cliente”, ma si limita – come nel caso dell’attività di fundraising tipica delle associazioni “no profit” – a chiedere un contributo per una causa o un progetto.

Pur non “acquistando” nulla, in effetti, il donatore è assimilabile in tutto e per tutto al cliente di un’azienda commerciale che, se trascurato o non coinvolto in qualche attività (un progetto, un obiettivo), cessa di rivolgere la propria attenzione a quell’azienda, esattamente come quel cliente che, non adeguatamente fidelizzato o demotivato dalla scarsa attenzione nei suoi confronti, si rivolge ben presto alla concorrenza.

D’altro canto (esattamente come in una azienda che guarda al profitto) anche un’associazione “no profit” deve poter svolgere:

 

• un’attività di censimento e qualificazione dei potenziali soci o donatori (prospect e leads);
  

• una gestione anagrafica approfondita dei soci/donatori già acquisiti con la possibilità di una classificazione puntuale (enti, aziende private, persone fisiche, partner, sponsor, ecc.) e quindi di una segmentazione degli stessi;
  

• la gestione le singole quote/donazioni e di effettuare analisi, frequenze, aggregazioni e filtri su di esse;
  

• la gestione di progetti strutturati o campagne di raccolta fondi finalizzate ad obiettivi;
  

• le normali attività di routine (telefonate, note, e-mail, visite, incontri, riunioni, eventi, compiti) di ogni addetto/volontario con la possibilità di relazionarle a dei progetti/campagne o a dei grandi donatori (o sponsor);
  

• spedire e-mail e newsletter agli associati/donatori;
  

• verificare l’efficienza e l’efficacia di una campagna (costi, ritorni economici e di immagine) e, in generale, di tutta l’attività associativa.
  

Non è tuttavia pensabile, per l’organizzazione di una Onlus, poter gestire tutto questo solamente mediante soluzioni di produttività individuale (fogli elettronici, word processor, o un gestore di contatti); nemmeno il piccolo database “fai da te”, quasi sempre realizzato da un volontario con tutte le migliori intenzioni, può avere la necessaria integrazione di funzioni e di informazioni tale da evitare, non solo perdite di tempo e duplicazioni di dati, ma vera e propria inefficienza e perdita di opportunità preziose.

Occorre uno strumento specifico, fortemente simile ad uno dei sistemi di CRM adottati dalle aziende commerciali.

 

C.R.M. e fidelizzazione del cliente in tempo di crisi

In tempi di crisi è naturale che le aziende puntino al riequilibrio dei costi e ricavi riducendo, talvolta drasticamente, tutti i costi non strettamente legati al processo produttivo “di sopravvivenza”. Difficilmente, inoltre, si avviano nuovi progetti siano essi di carattere organizzativo (es.: acquisizione nuovi programmi o sostituzione sistema informatico) che commerciale (es.: razionalizzazione o formazione della forza di vendita).
Nel contempo, inoltre, le organizzazioni tendono a ridurre anche i costi legati ai servizi verso la clientela e a quelli di supporto alla vendita (es.: spese di marketing, pubblicità, cataloghi, ecc.).
Il taglio di quest’ultime tipologie di spesa ha però un effetto negativo immediato, spesso superiore, in termini monetari, al recupero di spesa effettuato: la disaffezione e, molto spesso, la perdita stessa del cliente, che percepisce una forte diminuzione del valore attribuitogli dall’azienda fornitrice.
Inutile quindi sottolineare l’importanza, anche e soprattutto in momenti di recessione economica, di una reale e corretta fidelizzazione del cliente e basata, principalmente, su due punti:

1. la necessità di un equilibrio degli obiettivi ed interessi tra cliente e fornitore;

2. la realizzazione di un’approfondita conoscenza del proprio cliente e delle sue molteplici interazioni con le strutture
aziendali (CRM).

Questo nuovo approccio potrà inoltre avere altri benefici reali, quali – ad esempio:

• essere meno esposti agli attacchi della concorrenza;
• migliorare la redditività del cliente, in generale, con un aumento del cross-selling;
• ottimizzare il ritorno delle campagne di vendita e, in generale, tutti i processi di mass-marketing
• consentire al cliente di avere un ruolo più attivo nella relazione col fornitore e, di conseguenza,
ottenere un migliore servizio.

Anche in tempi di crisi, dunque, un investimento mirato, magari graduato e sicuramente proporzionato alle dimensioni aziendali, orientato al consolidamento e alla valorizzazione della propria clientela potrebbe essere non solo più che giustificato e vantaggioso per l’impresa, ma anche costituire un concreto elemento
di vantaggio competitivo sulla concorrenza.

E quindi anche ad essere pronti per la ripresa economica.

 

Una visione “Cliente-centrica” dell’impresa

Adottare un CRM in Azienda non ha assolutamente nessuna relazione con l’acquisizione di un nuovo software.

Significa adottare una visione aziendale completamente orientata al Customer Relationship Management, cioè intervenire – talvolta pesantemente – sulle strutture organizzative, commerciali e produttive dell’azienda al fine di spostare l’attenzione primaria dal “Prodotto” al “Cliente”.

Ci rendiamo conto che dopo anni di politica aziendale incentrata quasi esclusivamente sulla capacità produttiva e sulla qualità del prodotto, quest’ultima affermazione possa sembrare strana.

E comunque – va anche detto – che l’attenzione alla qualità del prodotto (prescidendo dalle norme ISO o VISION che dir si voglia!) deve sicuramente esserci, pena l’immediata perdita di competitività, vista anche la presenza ormai diffusa – in tutti i settori – di numerosissimi competitors.

Il fatto è che la globalizzazione, che ha unificato – di fatto – i mercati mondiali in un unico grande scenario commerciale, ha evidenziato come alcuni operatori, soprattutto dei paesi emergenti, abbiano saputo raggiungere – in moltissimi campi – standard generali di qualità sul prodotto estramamente alti (vedi ad esempio la microelettronica orientale). A questo punto, di conseguenza, il competere SOLO sulla qualità del prodotto è, per chi come noi ha un elevato costo di produzione e della manodopera, estremamente difficoltoso e, alla lunga, perdente.

Il problema è che per anni, nei momenti di boom economico, abbiamo sempre trascurato e sottovalutato la variabile “Cliente”. Molto spesso quest’ultimo era solo “un pollo da spennare”, ed il marketing era fondamentalmente orientato a tutte quelle metodologie atte ad aumentare il volume delle vendite, a prescindere dal cercare di creare una relazione stabile e di collaborazione con la propria clientela.

Gli stessi strumenti informatici di analisi (Business Intelligence, CRM strategici, Data Mining e Forecasting, ecc.) era più adatti ad individuare nuovi cluster di poteziali clienti, fascie di mercato poco influenzate, possibilità di “cross-selling”, anzichè, come sarebbe stato giusto (ed è ora ormai necessario), per “conoscere” il proprio Cliente, stabilire un rapporto collaborativo, anticipare le sue richieste ed aspettative in modo corretto e con interessi paritetici.

Abbiamo invero assistito a moltissimi tentativi, supportati dalla tecnologia, per “fidelizzare” il cliente (fidelity card, finanziamenti rateali, raccolte premio, ecc.), ma – personalmente – ci sono sembrati più che altro metodologie per aumentare il “switching-cost”, il costo per cambiare, anzichè reali strumenti di “customer relationship management”, di gestione della relazione col proprio cliente.

Occorre un cambio di mentalità (leggi: cultura) che intervenga pesantemente “top-down” (dalla proprietà in giù) sull’organizzazione delle nostre aziende, soprattutto nelle aree apparentemente più ricche (es.: nord-est). Affrontare questo cambiamento solo considerandolo un problema tecnologico (di hardware e di software) e forse l’approccio più sbagliato.